吳炳新圖謀三株復興

導讀：保健品行情

本報記者 王法爭 　　濟南報道　　67歲的吳炳新又忙碌起來了。　　“吳總最近經常出差，到各地的市場一線去實地調研。”6月底的一天，三株藥業集團董事長辦公室畢主任對記者如是説。　　吳炳新忙碌的是二次創業，他準備駕駛“三株”這艘巨輪重新起航。用吳的話説是“不能老檢修‘船’啊，該下海去打點魚了。”　　此時，距離那個年銷售額超過80億元的“保健品恐龍”遭遇危機已經過去了7年。　　淡出保健品　　在保健品行業，吳炳新是名副其實的“教父級”人物。　　他曾經帶領三株在很短的時間內演繹了中國保健品行業最輝煌的“神話”。1992年以30萬元起家，1995年銷售收入便達到23.5億元。1996年，迅即走向峯巔，銷售收入超過80億元。隨之，在1998年，因為那次著名的“常德事件”，三株的月銷額從最高時的7億元急速下滑至1000餘萬元，16萬人的營銷隊伍當年就裁掉了15萬人，從此進入了休眠期。　　這幾年，在濟南山大路77號三株集團總部，吳炳新眼看保健品行業城頭變換大王旗，也多次嘗試復出，但最終都不了了之。　　對於7年的沉寂日子，吳炳新理解為三株這艘巨船是“階段性地退出了激烈競爭的海洋，進行整修，讓路給別的船隊奮勇前進”。　　當史玉柱重返保健品市場把腦白金做得風風火火的時候，部下們勸吳炳新“在哪裏跌倒在哪裏爬起來”，但吳確立的戰略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發展化粧品，保健品不戀戰不放棄”。到如今，三株集團已經從三株口服液等保健品行業“淡出”殆盡，吳炳新認為，隨着中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對於保健品行業政策的改變(取消藥健字號)，保健品業已經告別“暴利時代”。因此，向非保健品行業及時轉移，才是“明智之舉”。　　於是，在三株再起航時，醫藥被高舉為龍頭。今年春天，吳炳新把三株集團下屬的企業進行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫藥集團，下屬吉林柳河、濟南福爾兩個GMP達標製藥企業和三株醫藥有限公司一個GSP達標企業。 　　吳炳新這樣看待中國醫藥行業，“兼併、併購的階段已經到來了。沒有實力不能堅持的，經不起賠的，都倒閉了。只要能挺過來的企業，就會走向局部的壟斷和全局的壟斷。”在吳看來，在近五年中，三株消耗掉了大量的現款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然後“再利用其生產能力和生產條件，在新產品方面佔據壟斷地位，從而彌補前面的虧損”。　　在剛剛召開的三株醫藥集團第一次銷售研討會上，吳炳新慷慨陳詞，宣佈“三株進入了復興光大的新階段”。

一位參會的三株元老透露，這次銷售動員會在濟南近郊的三株唐王度假村舉行，共有來自全國各地的60名代理商參加。　　“很久沒有看到吳老師(三株內部對吳炳新的稱呼)這麼激動了，彷彿又回到了10年前三株最鼎盛的時期。”一位代理商(也是三株集團的原區域經理)對記者説，“兩天的會議中，他説得最多的一個詞就是三株復興。”　　元老迴流　　這次重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老。吳説這是“回來了一個團隊，從而拉開了三株復興的序幕”。　　據瞭解，三株內部正在大規模地進行人力資源的整合。在這次吳炳新稱為“集團轉型”至關重要的會議上，他為企業做兩權分離時請來的集團總裁張薔並沒有露面。據説，張薔已經離開三株，到北京創世德康保健品營銷公司擔任董事長。吳炳新也承認，集團的領導班子在重組，但還沒有到最佳。　　現在“班子到最佳”的是5月份剛剛成立的三株醫藥集團，其總裁叢培祥、副總裁於保華都是原三株的營銷干將。回到三株之前，叢培祥的身份是希波製藥公司總經理。在吳炳新看來，叢、於二人以及醫藥集團的班子“已經在渠道銷售模式上積累了一定的經驗”，他號召員工們“要老老實實地學，不要眼高手低”。　　吳炳新還為醫藥集團請回了兩位高級顧問：喬德京和杜文贊。喬曾是三株集團高級副總裁兼三株營銷公司總經理，後來帶領三株的一幫老臣組建了德聖營銷公司，在藥品、保健品領域頗為有名，杜文贊現任山東康佳保健品有限公司副總經理。　　吳炳新對老臣的迴歸十分讚賞。他認為，“今天的德京、文贊，不是原來的德京、文贊，他們已經上升到一個新的高度，他們今天的經驗對三株復興有巨大的實用價值”。吳説，“在一定的歷史階段，三株這個大江河遇到了乾旱，因為水太淺，羣龍在這裏不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來，流入到別的大江大海中。”　　據説，在三株集團的部長級會議上，為了樹立舊將的權威，吳炳新還號召並要求員工們向德聖公司學習，向喬德京學習。　　渠道變革　　曾幾何時，三株最引以為豪也是其成功的關鍵就是其龐大的營銷網絡，吳炳新曾驕傲地宣稱，“在中國除了郵政網以外，還不知道誰的網絡比我大。”最鼎盛時期，三株在全國所有大城市、省會城市、絕大多數地級市註冊了600個子公司，在縣、鄉鎮建立了2000多個辦事處。其銷售大軍遍佈全國各個市場，尤其是深入了農村的窮鄉僻壤。　　當時，三株的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部-子公司-辦事處，做銷售的都是三株僱傭的員工。而現在，在三株醫藥集團成立後，吳炳新開始悄然在銷售模式上揮起了手術刀——在戰術上由“終端攔截”轉向“渠道銷售”，在三株內部成為銷售網絡從A網轉換B網。　　據記者瞭解，三株原來設在各地的子公司將實行個人買斷，全部轉為個人所有，法人的身份也隨之改變。過去的“子弟兵”變成了如今的一個個“小老闆”，相互之間的關係也由原來總部垂直管理轉為平等的地位關係。三株集團與各地代理商只是產品聯接的關係，而不是原來的上下級關係。　　在吳炳新看來，這種轉變的原動力是終端的費用越來越高。“終端攔截”的銷售模式，雖然利潤空間還可以，但無法保證量，“不能使我們上規模，發大財”。而變成渠道銷售模式比較省力，醫藥公司一進就是一批，規模大了，企業才能發展，工廠的機器才能轉起來。　　有知情人士透露，轉成B網之後，雖然各地的代理商相對獨立，但仍然以三株醫藥集團區域經理身份開展業務。“這是醫藥行業的性質決定的，因為醫藥行業不是每個人都能經營的。如果以個人名義和一家醫藥公司談判，對方是不會接受的，因為你沒有經營藥品的資質。只有這個身份，你才能與對方平起平坐地談判。”該人士説，但代理商自主權比原來大了很多，讓多少利都是自己説了算，不像原來那樣需要嚴格執行總部的政策。　　除了改造原有銷售網絡，三株還在全國範圍內進行大規模的招商活動，據稱這是其“進軍醫藥領域重要的戰略決策之一”。一位負責人對記者説，目前已生產的品種以招地市級代理商為主，省級代理商為輔，不招全國代理商；準備開發生產的品種，根據實際情況重點招地市級代理和省級代理，也招全國總代理；未生產的品種主要招全國總代理商。　　能走多遠？　　在此次轉型會議上，談到醫藥行業的現狀時，吳炳新喊出了“我們又一次站立起來了”的豪言壯語。　　“這次復興，三株調整的重點是在銷售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復興的藍圖。”一位三株舊將對記者道出了他的擔心，“它的產品研發和以前比並沒有明顯的改觀，甚至，有些技術人員由於耐不住寂寞早已出走。”　　前幾年，三株遲遲找不到突破口，就是緣於研發力量不足，很多項目最終都沒有結果：三株口服液的換代產品宜爾生申報後被槍斃了，蟻王丹沒通過，治心臟病的藥沒成功，治乙肝的藥無法繼續做，治骨質增生的產品沒有下文。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅餘十幾個小產品苦苦支撐。　　“現在，三株醫藥集團下轄的兩家藥廠都是中等企業，並無特別之處，我看了三株發給我的招商説明，其產品如乙肝靈、心腦康都是市場上競爭異常激烈的產品，很難一炮走紅。”山東省的一位藥品經銷商方保申分析，“現在我不會做三株的產品，這個牌子雖然響亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行業。”　　三株的一位李姓代理商則信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集團，吳老師手裏有的是錢，僅1996、1997兩年就完成了150億的銷售額，即使按照保健品行業較低的30%利潤計算，他至少賺了45億，這幾年虧不了多少。”“只要三株願意做，肯定能做起來。”　　據記者得到的最新消息，在做醫藥的同時，吳炳新並沒有完全捨棄保健品，他專門組建了三株科技公司，主導產品正是化粧品和五大系列保健品，在銷售方式上，則在嘗試時下正流行的直銷模式。　　修正了銷售模式之後，尚無拳頭產品的三株能走多遠？吳炳新可能比誰都關心這個問題。